商界 报道

作者/ 崔小花

编辑/ 周春林

“如果你们花几千块钱买这么一张桌子，你们能不能接受它上面存在这样的瑕疵？假如你不能接受，又凭什么期望消费者可以接受？”

杨润强面前堆着高高的报废板材，身后是护童安吉工厂的数百生产工人。

这是大陆儿童易升降多功能健康学习桌椅创始品牌护童家具有限公司建厂投产的第一年。此时的护童，快速增加的销售拉动产能，生产需求激增，生产规模不断扩大，而新的团队又需要磨合，导致工厂产品的报废率很高，一度达到了10%。

一些细节部位的小瑕疵，不注意根本难以发现，却也被质检判定为不合格，很多工人不能理解，在他们看来，把这些产品推向市场完全没有问题。

面对大家的不理解和抵触情绪，杨润强做了一件让大家都意想不到的事情：让员工把3天内报废的板材先不要扔掉，集中堆放起来，3天后召开全体会议，让员工亲手将不合格的板材扔掉。

那一次扔掉的板材装了满满两大卡车，板材装车时撞击的声音，冲击着员工的心灵，也牵引着杨润强的思绪，创业以来的点点滴滴，如电影般一幕幕从他眼前闪过……

01

跟自己“叫板”的人

1995年，正是计划经济与市场经济接轨的时候。《爱拼才会赢》这样的口水歌，不经意间也能成为当时社会上流行的主旋律，映衬着那个时代的国民心态。

这一年，杨润强从浙江大学毕业。同班同学有一半出国留学进修，另有很多进了事业单位、政府机关端起铁饭碗。杨润强没有选择其中任何一条路，他不知从哪儿听过一句话：“不做总统，就做销售员。”做总统，怕是没机会了，那就干销售吧。

对于杨润强的选择，多数人是不理解的，他大学修的是纯理科的高分子化学专业，做销售意味着要彻底放弃自己四年所学。而在那个供不应求的时代，企业似乎更注重采购，而非销售，就连大学里都还没有开设市场营销这个专业。

别看杨润强的外表有如一个儒雅的江南文士，可他骨子里流淌的可是纯正的西北汉子的血液，面对旁人的劝说，他那股韧劲上来了几头牛也拉不回。

功夫不负有心人，他终于遇到了一家心仪的企业。这家国企电器公司的老总对人才非常重视，组织部长用老总的皇冠3.0带着初出茅庐的杨润强参观了子公司和分厂，让杨润强顿时有了遇见伯乐的感觉，义无反顾加入了这家企业。

入职培训后，进入销售部听到老师傅讲的最多的就是：“干销售就是拉关系，会发烟，会喝酒，会拍马屁就行了。”杨润强将信将疑，但却牢牢地记了下来。

当不抽烟的杨润强怀揣着当年最高级的红塔山去见第一个客户时，谈了半个小时，才想起发烟给客户，得到的回答却是：“小伙子，你不要听他们讲，做生意要的是你帮我赚到钱，到时我请你抽烟，请你喝酒。”

一句话，杨润强茅塞顿开。

从那天起，杨润强身上带的就不再是香烟，而是营销管理类书籍和电熨斗。书籍是用来丰富知识层面的，而带着熨斗出差则是让自己时刻都能保持一个职业的外型。两年下来出色的业绩让领导发现了这个小伙子，并将他提拔到领导岗位。

在之后的13年间，杨润强经历了3家家电行业内顶尖的企业，业绩都是叫好又叫座。13年每年读100本以上书，让他开阔了眼界丰富了认知，13年持续的实践，让他拥有了自信。希望能帮企业把平台做的更大，但价值观的差异让他始终难以在别人的公司里充分施展自己的商业抱负，常常有挥拳打在棉花上的无力感。

34岁的杨润强感到自己被一种无形的力量困住了。

困，则思变。

正如丢掉不合格的产品，正如放弃自己的专业，杨润强一向是敢于向自己“叫板”的人。当大家都在感慨于杨润强的年轻有为时，他做出了令众人大跌眼镜的事情，辞去上市公司高管职务，去开创一番自己的事业。

02

细分为王

可是做什么呢？杨润强并没有想好。在他看来，一个好项目的诞生是一个动态的过程，首先要经得起书面推敲，需要无数次构建、颠覆再构建的推演。

从业多年的家电行业已经是一片“红海”，没有资本没有技术就没有机会。刚兴起的连锁鲜果超市他也做了深入的调研，确实是个可以快速落地发展的好生意，但笃信控制不了品质就打造不出品牌的杨润强放弃了，要做就做品牌，而且要做行业第一品牌。因此，一个个行业调研下来，都被他一步步的深度推演给否定了。

降维打击是这一年的热词，但从家电行业降到哪个行业呢？

家具行业随房地产市场的繁荣而刚刚兴起，小、散、乱，没有形成优势品牌，这里应该有机会。杨润强决定去家具市场做调研，看看有没有机会？

2008年，也是杨润强成为父亲的第3年，在家具市场突然看到儿童家具这个新类目，职业敏感加上父亲角色，让他开始了对儿童家具的深入研究。

那时市场上的儿童家具，按杨润强的话来总结只是成人家具的缩小版，简单地色彩化或卡通化后就被推向市场。作为一个孩子的爸爸，杨润强很清楚儿童家具作为耐用消费品，其使用寿命会有十几年，此时它的使用者也会从几岁的小朋友成长为十几岁的小大人。青春期的少年，谁还会喜欢在家具上涂满自己小时候疯狂迷恋的机器猫和奥特曼。这些家具既不能满足孩子身高生长的需要，也不能满足孩子心理成熟的需求，它们不是真正适合儿童身心健康成长的儿童家具。

有问题的地方就有机会，有戏！

▲杨润强 图/ 受访者提供

通过实质性调研，杨润强发现，如果做整体儿童套房，自己的资金根本没机会进入一线品牌的阵营。怎么办？放弃，另寻项目？不甘心，这个市场有明确的痛点，有巨大的机会去改变它。

那能不能再聚焦？如果儿童房只有一件家具，会是什么？那肯定是一张床。但床的尺寸和孩子成长的关系并不密切。孩子的房间，不仅是他休息的地方，还是他学习成长的一个空间，如果儿童房里还需要第二件家具，那一定是一套学习桌椅，学习桌椅和孩子成长的关联性非常大。

于是，一套能够彻底解决孩子身高不断成长而传统桌子高度固定不变、孩子读写画学习场景不断变化而传统桌面角度固定不变这两大矛盾的学习桌雏形，在他的大脑里也越来越清晰。

似乎杨润强的每一个决定都难以得到大多数人的认同，这一次也不例外，不少人劝他：“儿童健康学习桌椅这个领域太过于细分，很容易会把路越走越窄。”

波特的《竞争战略》里面讲到战略核心3大原则：差异化、成本集聚、利基市场。也就是要么做不同，要么做便宜，要么做细分市场。利基市场的好处在于，市场足够小，行业大鳄不屑进入，而有效的利基市场也足够大，足以让行业龙头企业有足够的生存空间。

理论基础的认知，加上自己从事了7年的小家电运营实践，让杨润强坚信这条路走得通，而且前期不会有竞争。

开创一个新的行业，就如同走一条没人走过的路，沿途有不同的风景，也会有满地的荆棘。杨润强决定要做这个领域的“王”，就已经做好了准备承受“皇冠”的重量。

2008年8月8日，北京奥运会开幕的同一天，护童诞生。

03

皇冠的重量

俗话说：兵马未动，粮草先行。

十几年职业经理人生涯，杨润强也算有所积蓄，在杭州市区购置了3套房产。妻子白艳珍是杨润强大学校友，也是他创业的第一个支持者。两人合计了一下，决定先卖掉其中一套房屋作为启动资金。

多年职业经理人的生涯，让杨润强深深懂得规范的公司管理制度对于一家企业的重要性，所以公司成立之初他就把各项制度建立得十分规范。比如财务制度，从一开始杨润强就将自己作为企业的一员，参与工资考核。

第一年，因为市场缺乏对儿童健康学习桌椅这个品类的认知，公司的经营十分惨淡，直接反映到杨润强身上就是工资一个月一个月往下降，从开始的每月1万元，干到年底只剩下每月3千元。

杨润强的资金链条绷得几乎可以听到咔嚓断掉的声音。但是参加招商展会进行品牌拓展，花钱一点不心疼。一次展会几万元甚至十几万元，看的人多，观望的人多，产品太单一了，没有前车之鉴，很多人望而生畏。但是每次进入社区推广，一个周末一个小区却总能有一两万的销售。一面是消费者的认同，一面是渠道开拓的艰难，时间和资金都在快速地流逝。

绝境是最好的试金石。杨润强反复地复盘和思索自己第一年创业的经历，查找漏洞，明确方向和战略。妻子对他没有一丝抱怨，反而说家里还有2套房，只要需要可以全部用来支持杨润强创业。第二年，夫妻俩卖掉了自己的第二套房产。护童，再出发。

那时，“微笑曲线”是大家的共识，杨润强也想做一家轻资产的公司，自己只做两端，握紧设计和营销，将生产交给别人，这也是很多知名企业的选择。

起步阶段，护童的销售规模小，订单量不大但是质量要求却很高，在供应商那里听到最多的一句话就是，你们要求太高了，要么换别家去做吧。在家电行业都是供应商求订单，家具行业居然有订单不愿接，行业确实有差距。品质交期问题一直层出不穷，每年杨润强都要为找到更好更优质的代工厂而伤透脑筋。

2013年，护童找到浙江省办公家具行业的头部企业，这家企业也是宜家的定点代工厂，本以为可以将产品品质推上一个新台阶的杨润强没想到，迎来的却是最大的灾难。

宜家家居的品质固然是高，但基本走线都是直角的；而儿童家具因为考虑到孩子的安全问题，所有线条都要求是圆弧的，工厂设备和工人技术都无法与之匹配。

那一年，正好又是杭州百年难遇的高温天气，为保证质量和工期，杨润强的妻子顶着40℃的高温天天守在车间，累到腰椎间盘滑脱，病倒在床无法动弹。

屋漏偏逢连夜雨，杨润强的父亲也在这时检查出了晚期癌症。

杨润强遭遇了创业以来最大的一次职业危机，当挫折裹挟着急躁的情绪轰然过境，他提醒自己必须冷静。在艰难地保证了当年的产品交付后，杨润强攥紧拳头，在心中默默给自己定下了一个目标：“必须自建厂房，严格把关生产。”

护童诞生8年后，在“绿水青山就是金山银山”的浙江安吉，杨润强终于如愿以偿地拥有了自己的厂房。第一期生产基地占地30亩，具备年产20万套桌椅的生产规模。

▲杨润强图/受访者提供

建厂前，杨润强和妻子还专门与浙江家具协会一行人到日本进行精益生产考察学习。在丰田工厂现场，亲眼看到在书本里无数次学习到的JIT，并为之深深震撼。杨润强感慨颇深：“一辆汽车至少有30 000多个部件，而一件家具最多也才300多个部件，那么我们有什么理由不能把精益制造做到极致？”

丰田精神对卓越品质的极致追求，从一开始便渗透进了护童的文化基因，也造就了杨润强对于产品品质的极致追求。

因此，也才有了本文开篇他组织工人扔掉不合格板材的一幕。

扔掉不合格产品，杨润强立马宣布工厂停工，顶着终端缺货的压力，开展对员工的深度培训，让每一个员工都掌握品质标准，不生产不合格产品，不把不合格产品流到下一个工序。

在一个企业的发展历程中，真正能保证其基业常青的，恰恰是企业文化这个软实力。护童的企业文化中，最令外人不解，又让所有护童人保持高昂战斗力的，正是他们的“死磕”文化。对产品品质的“死磕”、对渠道的“死磕”、对服务的“死磕”……

也正是这种“死磕”精神，才构筑了护童在行业中的核心竞争力，建立起了绝对的行业壁垒。护童的行业老大地位，也正是从诞生之日起就对每一个环节“死磕”到底得来的。

04

160万到10亿

今天，我们在银泰、龙湖天街、万达之类的综合商业体或购物中心的醒目位置，都能够发现墨绿为基色、风格设计标准统一的护童门店。它们相较于家具市场的品牌店面积上更加小巧而精致，但坪效却有过之而无不及，这一切都来源于护童良好的渠道反馈：“每一天，护童有2家线下经销商加盟；每一天，护童要向全国各地发送500~1 000件产品；每一天，护童的年产值都会因为新店的加盟而增加50万元左右……”

可以说，优质的渠道资源是护童拥有今天行业地位的重要抓手。然而，同样是渠道，亦是杨润强最初和最难的课题。

杨润强对护童产品的定位绝非传统意义上的儿童家具，而是儿童耐用消费品。因此，在他最初的构想是，凡是有儿童大量存在的地方，就应该是护童和消费者见面的地方，而这其中最核心的应该是shopping-mall，百货、超市、书店、家具卖场等。

但前期，杨润强去拓展这类渠道的时候却遇到了相当大的阻力。因为当时，大陆还没有这类产品，对于护童产品的属性认知还停留在家具上。

当杨润强找到某百货公司时，对方显得很诧异：“百货公司怎么可能卖家具呢？”

2010年后是互联网零售快速发展，也是shopping-mall体系快速扩张的时候。虽然中国零售总额不断上升，但线上的分割，线下商业体量的快速增加，让线下品牌经营压力陡增，逃离实体店成为一些品牌的选择。杨润强觉得这是将可升降儿童课桌椅这个品类推入到这样一个优质渠道、主流渠道最佳的时间窗口，护童必须要抓住。